Skip to content

03.09.2014

КАК ВЫЖИТЬ ВО ВРЕМЕНА ПЕРЕМЕН

0 Три кита жизнестойкости.

Однажды я и Дэниел Саваж обдумывали, как привлечь к работе в его консалтинговой фирме лучших выпускников бизнес-школ. Мой собеседник сходу назвал несколько качеств, которые должны быть у соискателей: аналитический склад ума, мощный интеллект, целеустремленность, добросовестность и т.д.
— А сила духа? — спросила я.
— Ну да, об этом сейчас все говорят, — ответил он, — это модно. Кандидаты с порога сообщают нам, что они люди выносливые и жизнестойкие. Но, если честно, то откуда им об этом знать — они еще очень молоды. Сильный ты или нет, можно понять, так сказать, лишь постфактум.
— Но стали бы вы проверять их на жизнестойкость, если бы умели это делать? —
спросила я. — она важна для консультанта?
Саваж задумался. Ему было уже далеко за сорок, все у него складывалось очень благополучно, но успех не свалился с неба. Дэниел родился в бедной семье французских канадцев. Когда ему было шесть лет, умер его отец. Дэниел хорошо играл в футбол, благодаря чему поступил в Бостонский университет, хотя оттуда его два раза отчисляли за загулы и пьянство. После двадцати он взялся за ум, женился, развелся, женился снова, воспитал пятерых детей. Он дважды успел сколотить и потерять состояние и потом вместе с партнерами создать фирму, которой теперь руководит.

— Да, важное, — наконец ответил он. — Пожалуй, даже самое важное.Дин Бекер, гендиректор Adaptiv Learning Systems, которая разрабатывает методы повышения жизнеустойчивости: “Преуспеет человек или потерпит поражение, все — больше, чем от образования, профессионализма или опыта, — зависит от его силы духа и способности идти наперекор обстоятельствам. это универсальное правило — оно одинаково действует и в онкологической больнице, и на олимпийских играх, и на заседании совета директоров”.Академическая наука обратила внимание на проблему жизнестойкости лет 40 назад. Изучая истории жертв холокоста, бывший президент Босонского психоаналитического общества и Бостонского психоаналитического института Морис Вандерпол обнаружил: люди, которые не сломались в концлагерях, обладали тем, что Вандерпол называл пластичным щитом. Он сделан из разных «материалов», в том числе из чувства юмора. Даже черный юмор помогал узникам хотя бы на минуту отрешиться от своих бед и увидеть происходящее в каком-то неожиданном ракурсе, и это их спасало.

Не менее важными для выживания Вандерпол считает способность устанавливать эмоциональные связи с окружающими и наличие внутреннего психологического пространства, наглухо закрытого от внешнего мира.

Согласно большинству теорий, у жизнестойких людей есть три особенности: здравый взгляд на вещи, убежденность в том, что наша жизнь имеет смысл, потрясающее умение находить нетривиальные решения в любой ситуации. Если вам присуще одно или два из этих качеств, вы наверняка оправитесь после неудачи, но человек — как, впрочем, и целые организации — жизнестойкий в полном понимании этого слова обладает всеми тремя. Рассмотрим их подробнее.

>> Здравый взгляд на вещи1

Многие думают, что секрет жизненной силы кроется в оптимизме. Это так, но только если оптимизм сочетается со здравым смыслом и не мешает нам трезво оценивать происходящее. В экстремальной ситуации смотреть на мир сквозь розовые очки опасно — так недолго довести дело до катастрофы.

Джим Коллинз, автор книги От хорошего к великому: Как-то я спросил у адмирала Джима Стокдейла, который восемь лет провел в лагерях вьетнама Стокдейла, кто не дожил до освобождения, и он ответил: «Оптимисты. Те, кто говорил, что Рождество мы будем встречать дома. А потом — что выберемся отсюда к Пасхе. А потом — ко Дню независимости, Дню благодарения и снова к Рождеству…» Тут Стокдейл наклонился ко мне и тихо сказал: «Знаете, мне ка¬жется, они умерли от разочарования».

Коллинз выяснил, что руководители самых сильных компаний так же реалистично смотрят на вещи, как и Стокдейл. Смотреть правде в глаза трудно, порой даже мучительно. Давайте вспомним историю выживания одной компании: на ее примере мы поймем, что это значит — объективно оценивать действительность.

До 11 сентября 2001 года офисы инвестбанка Morgan Stanley находились во Всемирном торго¬вом центре. В его Южной башне, на 22 этажах — с 43-го по 74-й, работало около 2700 сотрудников компании. В тот страшный день в 8:46 первый самолет врезался в Северную башню, и уже через минуту, в 8:47, в банке началась эвакуация персонала. Когда через 15 минут в Южную башню врезался второй самолет, причем на уровне этажей, принадлежавших Morgan Stanley, в офисе никого почти не было. В итоге банк потерял лишь семь человек.

Конечно, компании повезло, что террористы начали атаку не с Южной башни. Cantor Fitzgerald, помещения которой были разрушены первыми, не могла спасти своих людей. Тем не менее имено благодаря хладнокровию и трезвому реализму руководителей Morgan Stanley удалось воспользоваться этим везением.

Oднажды, в 1993 году, в ВТЦ уже прогремел взрыв: тогда шесть человек погибли, более тысячи были ранены. После случившегося в Morgan Stanley поняли, что террористы не отступятся, а значит, работа в здании, символизирующем коммерческую мощь США, сопряжена с риском. Придя к такому выводу, в банке запустили программу подготовки к чрезвычайным ситуациям, рассчитанную на сотрудников всех уровней. Мало где люди серьезно относятся к такого рода учениям, но в Morgan Stanley все было иначе.

Рик Рескорла начальник службы безопасности, взялся за дело с армейской педантичностью. Ветеран Вьетнамской войны, Рескорла по личному опыту знал, как выживать в самых ужасных условиях; он сделал все, чтобы люди твердо заучили правила поведения в чрезвычайных обстоятельствах.

Когда 11 сентября 2001 года террористы атаковали Северную башню, Рескорла по громкой связи обратился к сотрудникам Morgan Stanley, призвав всех сохранять спокойствие и действовать так, как их учили на занятиях, — хотя некоторые коменданты убеждали людей, что им ничего не грозит и эвакуироваться незачем.

«Если вы предоставляете финансовые услуги, то на всякий случай у вас должны быть резервные мощности для хранения информации — это обязательное условие существования вашего бизнеса», — считает президент Morgan Stanley Роберт Скотт. И компания оказалась готовой к самым маловероятным событиям. У нее была не одна, а целые три запасные площадки, на которых сотрудники могли бы работать, если основные помещения будут разрушены. «Десятого сентября содержать их казалось неоправданным расточительством, — говорит Скотт. — Двенадцатого — уже гениальной предусмотрительностью».

Наверное, это и правда было гениальной предусмотрительностью, и, без сомнений, компания на деле доказала свою жизнеспособность. Когда мы трезво смотрим на мир, мы готовимся к самым экстраординарным ситуациям. Мы учимся выживать еще до того, как в этом возникает необходимость.

>> В поисках смысла2

Способность объективно воспринимать действи¬тельность тесно связана со вторым важнейшим фактором жизнестойкости — умением даже в самые трудные времена не разочаровываться в жизни. Все мы знаем людей, которые по малейшему поводу впадают в отчаяние. они считают себя жертвами вселенской несправедливости, а потому испытания ничему их не учат. В то же время люди, сильные духом, во всем, что бы ни выпало на их долю, находят положительные стороны и из всего извлекают уроки; тем самым они наполняют смыслом свою жизнь и жизнь окружающих.

У меня есть подруга — назову ее Джеки озо, — которая десять лет страдала маниакально- депрессивным психозом. Сейчас у нее все в порядке: она занимает высокую должность в крупном издательстве, активно участвует в жизни церковной общины, у нее хорошая семья. Когда ее спрашивают, как она преодолела свой недуг, Джеки отвечает: «Обычно говорят: «Почему это случилось со мной?» А я говорила: «Почему не со мной?» Конечно, за время болезни я многое потеряла, но приобрела гораздо больше. У меня появились замечательные друзья, они поддерживали и придавали смысл моей жизни».

По мнению большинства исследователей, находя смысл жизни, люди наводят мосты между настоящим с его тяготами и светлым будущим, что помогает им выносить самые чудовищные страдания, физические и душевные. эту мысль прекрасно сформулировал австрийский психиатр, бывший узник освенцима Виктор Франкл, в концлагере испытавший на себе и своих товарищах методику лечения смыслом.

В книге «Человек в поисках смысла» он описал, как изобрел ее. однажды утром он шел из лагеря на работу, решая дилемму — стоит ли обменять последнюю сигарету на миску супа, и с ужасом думая о том, что теперь придется работать под началом нового надзирателя-садиста. невыносимо болели распухшие от голода, подмороженные и нарывающие ноги. он чувствовал, что больше не в состо¬янии выносить голод, холод и боль. Смертельная тоска охватила его при мысли о нелепости такого существования. Но Франкл понял, что сможет выжить, только если найдет какую-нибудь цель.

Тогда он представил себе, как стоит на кафедре в большом, красивом и теплом конференц-зале, выступает с докладом «Психотерапия в концентрационном лагере» и рассказывает о том, через что ему пришлось пройти. Конечно, он не был уверен, что выживет, но он поставил перед собой несколько конкретных задач, и это помогло ему отрешиться от своих страданий. Позже франкл писал: «Нет такой ситуации, в которой жизнь не дала бы нам возможность найти смысл, и нет такого человека, для которого жизнь не держала бы наготове какое-нибудь дело».

Большинство коуч-программ, посвященных проблеме жизнеспособности бизнеса, основано на методе Франкла. Деловые люди часто ссылаются на его работы, что было для меня полной неожиданностью. «Проводя тренинги по жизнестойкости, или, как мы это называем, выносливости, мы помогаем людям увидеть смысл в повседневности, — говорит Сальваторе Мадди, профессор психологии Калифорнийского университета и директор Института выносливости. — Когда люди начинают ощущать эффект от наших занятий, они спрашивают: «Так это и есть психотерапия?» Но психотерапия нужна тем, у кого жизнь разбилась и кому ее нужно заново собирать по кусочкам. Наша цель — научить людей позитивному взгляду на жизнь. Наверное, этому должны учить дома или в школе, но вместо родителей и учителей этим занимаемся мы».

Часто задача, стоящая перед такого рода специалистами, оказывается куда труднее, чем кажется. Смысл — вещь эфемерная, и, если вы нашли его, это не значит, что однажды вы не разочаруетесь в нем и вам не придется искать новый. Наглядный пример — судьба Солженицына, человека, который прошел войну и ГУЛАГ, победил рак. Лишенный советского гражданства, он обосновался в тихом благополучном Вермонте — и не смог смириться с «инфантильностью Запада». Он не нашел реального смысла в свободе западного мира, которую считал разрушительной и безответственной. Выве¬денный из равновесия высказываниями оппонен¬тов, он укрылся от мира за забором своего дома и редко появлялся на публике. В 1994 году Солжени-цын вернулся в Россию.

Коль скоро жизнестойкость зависит от умения находить смысл, неудивительно, что у самых сильных духом людей и самых преуспевающих организаций есть четкая система ценностей. Эти ценности наполняют существование смыслом, помогая правильно оценивать происходящее и самим строить свою жизнь. В наши дни верность принципам не в чести, но ведь не случайно самой жизнестойкой организацией оказалась католическая церковь, во многом благодаря незыблемости своих ценностей пережившая за 2000 лет бесчисленные войны, ереси, раскол и падение нравов.

* завтра в 14.04 мск опубликую пост «Чего хочет Бог — 5 законов и 20 следствий».
мои мысли и мое понимание вопроса. я часто задумываюсь над этим
и мне были бы интересны ваши мысли. как художник, вижу, что любая линия
начинается с легкого шевеления эмоции в моей душе, и закачнивается – нигде,
потому что на неё композиционно завязана следующая линия, а ней – ещё одна. и ещё.
matrix_360

У компаний-долгожителей тоже есть моральные кодексы, и свою миссию они видят не только в зарабатывании денег. Очень часто, описывая свои морально-этические установки, они используют религиозную лексику. В корпорации Johnson&Johnson систему ценностей называют «кредо» — она изложена в брошюре, которую вручают каждому новичку. А в UPS говорят о своей «высшей цели».

Система ценностей жизнеспособных организаций почти не изменяется с годами и в трудные времена служит им опорой. Гендиректор UPS Майк Эскью считает, что стремление к «высшей цели» помогло компании опра-виться после того, как в 1997 году большая часть сотрудников впервые вышла на забастовку (люди протестовали против намерения топ-менеджмента изменить установленное еще основателем UPS Джимом Кейси правило, согласно которому акции должны принадлежать только сотрудникам).

«Это было ужасное время, — вспоминает Майк Эскью. — Словно большую семью расколола жестокая распря. У каждого были друзья по обе стороны баррикад, и решить, кого поддержать, было очень трудно. Спасла нас «высшая цель». К какому бы лагерю ни примыкали люди, у всех были одни и те же моральные ориентиры. Эти ценности — тот стержень, на котором держится наша компания, они остаются неизменными, и мы всегда руководствуемся ими в важных решениях. Мы можем менять стратегию, иначе формулировать нашу миссию, но только не ценности».

Заимствованные из религиозного словаря вы¬ражения «система ценностей», «кредо», «высшая цель», «предназначение» в деловом мире наполняются новым смыслом. Компания может исповедовать этически весьма спорные принципы и при этом быть исключительно живучей. Вспомним хотя бы «непотопляемую» Phillip Morris: общество давно ополчилось на нее, тем не менее она демонстрирует поразительную сопротивляемость. Как отмечает Джим Коллинз, у Phillip Morris своя система ценностей — пусть даже кто- то и не со всем согласен; например, здесь считают, что «курение — это осознанный выбор взрослых людей». Руководство разделяет эти принципы, что отличает Phillip Morris от других табачных компаний.

Заметим, что с точки зрения морали жизнестойкость — качество нейтральное, ни положительное, ни отрицательноеЭто лишь умение не сломаться в трудных условиях. Как писал Виктор Франкл, «в целом, выжили только те, кто после мучительных скитаний по лагерям перестал проявлять щепетильность в борьбе за жизнь; эти люди пользовались любыми средствами — честными и не очень? лишь бы спасти себя. Мы, вернувшиеся из ада, знаем: лучшие остались там навсегда».

От принципов, этичных или нет, жизнестойкость организации зависит куда больше, чем от наличия в ее штате людей с железной волей. Если такие сотрудники по-разному смотрят на вещи, в своих решениях и действиях они будут противоречить друг другу, и тогда компания не устоит в кризисные времена. Если же слабость организации становится очевидной, самые «живучие» люди уйдут, чтобы не ставить под угрозу собственное благополучие.

>> Незаурядная находчивость3

Третья составляющая жизнестойкости — умение неординарно решать проблемы, обходясь, так сказать, подручными средствами. Вслед за французским антропологом Клодом Леви-Строссом психологи стали называть это умение «бриколажем». В книге «неприрученная мысль» Леви-Стросс пи¬шет: «В своем прежнем значении глагол bricoler употребляют, когда говорят об игре в мяч, бильярде, охоте и верховой езде и хотят вызвать ассоциацию с неожиданным движением — отскакивающе¬го мяча, лошади, которая сходит с прямой, чтобы обойти препятствие».

В современном языке «бриколаж» означает способность виртуозно находить замену привычным инструментам и материалам. Люди, которых французы называют бриколерами, без конца что- нибудь мастерят: собирают из того, что под рукой, радиоприемники или ремонтируют свои машины, неожиданным образом применяя вещи «из другой оперы». «В наши дни бриколер — это тот, кто творит, пользуясь подручными средствами, а не средствами, используемыми специалистами», — такое определение дает сам Леви-Стросс. В концлагерях самые «живучие» узники никогда не ленились подбирать обрывки проволоки или веревки. Oни потом могли пригодиться — чтобы, скажем, почи¬нить развалившийся ботинок. В морозы это было равносильно спасению от смерти.

Такие люди выходят победителями из любых ситуаций, даже, казалось бы, тупиковых. У меня есть двое знакомых, назовем их Пол и Майк; они жили в одной комнате, пока учились в университете. Окончив его, молодые люди вместе основали свое дело — стали продавать учебные материалы школам, предприятиям и консалтинговым фирмам. Поначалу дела шли превосходно, но экономический кризис начала 1990-х нанес их бизнесу сильный удар: многие клиенты отказались от их услуг. Тогда же Пол развелся с женой и, впав в депрессию, почти перестал работать. Майк предложил Полу выкупить его долю в компании, но тот вдруг затеял судебную тяжбу, считая, что Майк хочет обманом завладеть всем бизнесом. В такой ситуации многие сдались бы, но только не Майк. Пока дело рассматривалось в многочисленных судах, он всячески поддерживал компанию на плаву и искал самое перспективное направление работы. В конце концов Майк стал поставлять пособия по английскому языку русским и китайским компаниям. Позже он начал издавать информационные бюллетени для клиентов, а какое-то время даже писал для своих конкурентов сценарии видеороликов. И когда суд вынес решение в его пользу, Майк был владельцем совершенно другого, гораздо более солидного, чем прежде, бизнеса.

В сильных организациях всегда немало талантливых, творческих людей, хотя, конечно, не все они Ричарды Фейнманы. Компании, которые крепко стоят на ногах, считают находчивость очень важным качеством. Скажем, водители UPS могут де¬лать все, что считают нужным, — лишь бы посылки доставлялись вовремя. Гендиректор UPS Майк Эскью говорит: «Для нас главное — чтобы люди точно выполняли свою работу. Если для этого нужно придумать что-то неожиданное, мы только за. Иначе мы просто не могли бы делать то, что делаем. Никогда ведь не знаешь, вдруг сломается светофор, спустит шина, водой снесет мост… Если сегодня на Луисвилл обрушится снежная буря, наши шоферы соберутся и вместе придумают, как быть. И не по¬тому, что их кто-то заставляет — просто у нас так принято».

Благодаря этому в 1992 году компания развози¬ла посылки на юго-востоке Флориды уже спустя сутки после того, как там пронесся ураган Эндрю, ущерб от которого исчислялся миллиардами дол¬ларов. Люди ночевали в машинах, потому что их дома превратились в руины, — и даже им вовремя доставляли посылки: их обрабатывали в резерв¬ном сортировочном пункте. Отчасти благодаря находчивости своих сотрудников компания возобновила работу сразу после катастрофы. И когда водители, совсем как в «мирные времена», вручали посылки только что испытавшим потрясение людям, это вселяло в них уверенность, что жизнь наладится.

Конечно, в UPS не считают, что надо отменить любые рамки и позволить каждому импровизировать, как ему вздумается. На самом деле здесь почти армейская дисциплина, которая регулируется множеством правил и нормативов. По словам Эскью, «в UPS особенно ценится пунктуальность и дисциплина, поэтому водители всегда кладут ключи в одно и то же место, определенным образом запирают двери, носят форму». Эскью считает, что, хотя кому-то эти правила могут показаться слишком суровыми, благодаря им UPS и сумела быстро оправиться после урагана Эндрю. Каждый точно знает, что именно должен делать, чтобы продолжать работать.

С этим согласен и Карл Уэйк из Школы бизнеса Мичиганского университета (Анн-Арбор), где он читает лекции по организационному поведению и организационной психологии. Уэйк пишет: «В непредвиденных ситуациях люди действуют шаблонно, по привычке. Глупо ждать, что в момент смертельной опасности они будут фонтанировать творческими идеями». Иными словами, правила и нормативы хоть и лишают некоторые компании творческой жилки, но делают их непотопляемыми в бурные времена.

Клаус Шмидт, репортер, о котором я рассказывала в начале, умер пять лет назад, но, даже если бы он и был жив, вряд ли я стала бы брать у него интервью на эту тему. Как-то дико было бы спрашивать его: «Клаус, ты и правда принимал окружающий мир таким, как он есть? Находил смысл во всех сво¬их невзгодах? Возрождался ли ты после очередной трагедии в личной жизни или неудачи в профессиональной благодаря умению неординарно решать проблемы?» очень может быть, что он не нашел бы, что ответить. По-моему, такие люди редко осознают свой дар. Они не придают значения своему умению сопротивляться ударам судьбы и очень часто все объясняют просто удачей.

Конечно, удача важна. Сотрудникам Morgan Stanley повезло, что они работали в Южной башне и их хорошо учили на занятиях по безопасности. Но быть удачливым — не значит быть жизнестойким. Умение выживать — это рефлекс, глубинная особенность мировосприятия. Жизнестойкие люди и организации не приукрашивают реальность, не сетуют на судьбу, находят смысл в страданиях и могут из ничего сделать нечто нужное. В этом суть жизнестойкости. Но едва ли нам удастся раскрыть ее секрет до конца. (с) Дайан Кутю, старший редактор Harvard Business Review до 2008 года, с сайта hbr-russia.ru

 



« »
Read more from ДАЙДЖЕСТ

Share your thoughts, post a comment.

(required)
(required)

Note: HTML is allowed. Your email address will never be published.

Subscribe to comments