Skip to content

04.01.2016

МИФ ОБ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОЗГОВЫХ ШТУРМОВ

В конце 1940-х Алекс Осборн, совладелец BBDO, самого передового рекламного агентства на Мэдисон-авеню, решил написать книгу о секретах креативности. Осборн начинал как газетчик из Буффало, а его первым проектом в BBDO была работа над кампанией United War Work. К 1940-м он уже был одним из самых уважаемых людей в индустрии рекламы. Его первая книга Your Creative Power (1948), представлявшая собой смесь научпопа и бизнес-анекдотов, моментально стала бестселлером. Осборн обещал, что следуя его простым советам, читатель удвоит свою креативность.

Your Creative Power содержала множество советов, как усилить творческие способности (например, всегда носить с собой блокнот), но ключевая идея заключалась в том, чтобы сформировать группу и «штурмовать» проблему так, как это делает спецназ — когда каждый боец работает по собственной цели. По мнению Осборна, своим успехом BBDO обязана именно брейнштормингу и в качестве примера описывал, как группа из десяти рекламистов сгенерировала для новой аптеки 87 идей за 90 минут.

В книге суммировались основные правила мозговых штурмов. Самое важное — отсутствие негативной реакции. Боязнь насмешек со стороны других участников группы убивает любую инициативу. «Забудьте о качестве, стремитесь к количеству. Вы получите тонны бреда, но это неважно. Зато вы освободите воображение и мозг начнет поставлять идеи одну за другой», — писал Осборн.

Мозговые штурмы быстро вошли в моду, а Осборн приобрел статус бизнес-гуру и выпустил еще две книги — Wake Up Your Mind и The Gold Mine Between Your Ears. Брейншторминг оказался удобной формой группового взаимодействия и самым распространенным приемом для поиска творческих решений. Он получил признание как в бизнесе, так и в научной среде. Главное правило — никакой критики — по-прежнему соблюдается. В дизайн-бюро IDEO, создавшем когда-то первую мышку для Apple, мозговые штурмы стали почти религией.

В основе методики Осборна лежит предположение, что страх быть осмеянным заставляет людей отмалчиваться. Если же критика под запретом, каждый чувствует себя так, будто внес в общее дело ощутимый вклад. Доска исписана идеями, все довольны — ну просто идеальный способ для повышения продуктивности. Единственная проблема заключается в том, что мозговые штурмы не работают.

Впервые идею Осборна проверили на прочность в Йельском университете в 1958 году. 48 студентов разделили на 12 групп, объяснили правила и попросили решить набор задачек на озарение. Другие 48 студентов решали те же задачи, но никаких инструкций не получили. Результат был неожиданным. Вторая группа предложила вдвое больше идей, причем более качественных. Мозговой штурм не высвободил творческий потенциал группы, вместо этого он снизил креативность каждого ее участника. Последующие исследования подтвердили выводы ученых Йельского университета, но популярности брейншторминга это никак не повредило. Кит Сойер, психолог из Университета Вашингтона, суммировал: «Десятилетия исследований показывают, что брейнштормеры выдают меньше идей, чем то же количество людей, работающих в одиночку».

В одном Осборн был прав: творчество становится групповым процессом. Одним из первых он заметил, что наука перестает быть уделом одиночек: «В B. F. Goodrich Research Center (клиент BBDO. — Прим. автора) 250 сотрудников, разбитых на 12 отделов, охотятся за идеями круглые сутки».

Бен Джонс из Северо-Западного университета США исследовал этот тренд и пришел к выводу, что за последние полвека уровень кооперации в науке вырос на 95%, а средний размер команд увеличивался на 20% каждые десять лет. Если в прошлом самые цитируемые научные исследования были результатом работы гениев-одиночек, вроде Дарвина и Эйнштейна, то сегодня публикации, подписанные несколькими авторами, цитируются в два раза чаще, чем статьи, написанные в одиночку. Самые известные исследования, процитированные от ста раз и более, публикуются группами в шесть раз чаще, чем одиночками.

Джонс объясняет такое положение вещей усложнением науки и ростом специализации: «Сто лет назад братья Райт могли построить самолет вдвоем. Сегодня Boeing нужны сотни инженеров только для того, чтобы создать двигатели». Таким образом, увеличение объема человеческого знания и рост сложности новых проблем, толкает людей к нехитрому выбору – кооперируйся или мучайся в одиночку. Но если мозговые штурмы бесполезны, как иначе должна быть устроена групповая работа?

В 2003 году Харлан Немет, профессор психологии из Университета Калифорнии, провела эксперимент. Она собрала 265 студенток, разбила их на группы и поставила задачу: «Как уменьшить пробки в Сан-Франциско?». Каждой группе были сформулированы свои условия. Первая работала по схеме Осборна: никакой критики, просто поток сознания. Второй дали напутствие: «Многие исследования показывают, что самый лучший способ — собрать как можно больше идей. Не стесняйтесь говорить все, что взбредет вам в голову. Но и спорить тоже не бойтесь. Многие другие исследования утверждают, что критика необходима». Третья группа никаких советов не получила.

Двадцать минут спустя выяснилось, что первая группа (брейнштормеры) слегка опередила третью (ноль инструкций), но самой продуктивной оказалась вторая, та самая, которой рекомендовали споры и критику. Ее участники выдали на 20% больше идей. Позже студентов спросили индивидуально, есть ли у них еще идей. Члены первой и третьей группы придумали в среднем по три дополнительных решения, а члены второй (дебатеры) — по семь.

По мнению Немет, брейншторминг неэффективен как раз из-за запрета на критику: «Разногласия не мешают рождению идей, наоборот, они их стимулируют. <…> Споры могут быть неприятными, зато они повышают продуктивность».

Еще один эксперимент Немет показал, что соприкосновение с другими точками зрения форсирует креативность. В ходе эксперимента изучалась проблема свободных ассоциаций. Ассоциации почти всем даются не очень хорошо. В начале 1960-х психологи Дэвид Палермо и Джеймс Дженкинс, опросив 450 человек, установили, что когда человеку называют слово и просят перечислить ассоциации, даже самые креативные люди выдают ужасающе предсказуемые результаты. На слово «синий» называют «зеленый», «небо» и «океан», на слово «зеленый» — «трава». «Если хочешь услышать оригинальный ответ, нужно прорваться через первый слой предсказуемых ассоциаций», — заключила Немет.

Харлан нашла для этого способ. Испытуемых разбили на пары, показали им слайды с разными оттенками синего и попросили идентифицировать цвет. В некоторых парах были «агенты» Немет, которые намеренно давали неправильный ответ. Чуть позже людей попросили рассказать, с чем они ассоциируют показанный цвет. Те, кто слышал от «агентов» неправильный ответ, придумывали более необычные ассоциации. На «синий» они реагировали не банальным «небо», а чем-нибудь вроде «джаз» и «ягодный пирог». Альтернативная точка зрения, даже очевидно неправильная, будила воображение. Неправильный ответ вызывал удивление, а удивление в свою очередь катализировало фантазию.

Критика работает так же. Она разжигает воображение и помогает преодолеть барьер предсказуемости. Брайан Уззи, социолог из Северо-Западного университета, потратил годы, изучая значение конфликтов в группах и способы построения идеальных команд. Уззи вырос в Нью-Йорке, в детстве учился музыке, поэтому в качестве объекта для анализа взял Бродвей.

Брайан пытался понять, как взаимоотношения участников труппы влияют на качество спектакля. Кто эффективнее — группа близких друзей, давно работающих вместе, или сборище малознакомых друг другу людей? Уззи проанализировал 474 спектакля, поставленные в промежутке между 1945 и 1989 годом, и обнаружил, что все театральное сообщество пронизано сложными взаимосвязями. Степень близости он обозначил буквой Q. Чем сильнее были связи, тем выше значение Q, и наоборот.

Затем Уззи сопоставил значения Q с успехом (сборы, отзывы критиков) театральных постановок. Корреляция оказалась удивительно точной. При низком Q (ниже 1,7 по пятибалльной шкале) наиболее вероятным исходом был полный провал. Слабое знакомство друг с другом мешало слаженной работе и обмену идеями. Высокое значение Q (выше 3,2) тоже вело к неудаче: труппа так давно работала вместе, что не могла придумать ничего нового.

Наилучший результат показали команды со средним значением Q — от 1,4 до 3,2, а в идеале от 2,4 до 2,6. Уззи и его коллега Джарет Спайроу назвали диапазон Q 2,4—2,6 «точкой блаженства». Такие команды включали в себя и старых друзей, и новые лица. Первые придавали группе слаженность, вторые помогали с новыми идеями. Разногласия случались, но ровно в той степени, в какой это помогало работе, а не мешало ей. Одна из таких команд создала знаменитый мьюзикл «Вестсайдская история».

Через несколько лет после Уззи Айзек Кохейн из Гарвардской медицинской школы проверил, влияет ли географическая близость членов команды на качество исследовательской работы. Качество измерялось индексом научного цитирования. Восьмимесячный эксперимент со студентами показал, что чем ближе друг к другу работали участники группы, тем выше был индекс цитирования. Самый лучший результат продемонстрировали студенты, работавшие в пределах 10 метров друг от друга. «Если хотите эффективную команду, найдите помещение, которое обеспечит частое и спонтанное общение вживую. Даже сейчас, когда ученые так много времени проводят в интернете, физическая близость все так же важна».

Научное и бизнес-сообщество стараются использовать это знание. Дальше всех в этом зашел Стив Джобс. Проектируя новую штаб-квартиру Pixar в 1999 году, он настоял, чтобы центральная роль в здании была отведена атриуму, куда стекались бы сотрудники из всех отделов компании. Вскоре он понял, что атриума самого по себе недостаточно, нужно еще заставить людей туда приходить. Джобс перенес в атриум почтовые ящики, затем устроил ресепшен, кафе и магазин сувениров. В конце концов он додумался разместить в атриуме туалеты, единственные на все огромное здание, но это решение встретило такое жесткое сопротивление, что Стиву пришлось согласиться на еще один блок туалетов в другом конце штаб-квартиры. Однако в главном Джобс был прав: атриум стал местом встреч и знакомств. «После прогулки за кофе и случайного разговора я начал успевать больше, чем просто сидя у себя за столом», — признавался Брэд Берд, режиссер The Incredibles и Ratatouille.

А вот еще пример. Весной 1942 года Радиационной лаборатории Массачусетского технологического института понадобилось новое помещение. Лаборатория разрабатывала самолетные радары, каждый месяц ей приходилось нанимать сотни новых сотрудников. Rad Lab предложили Building 20, огромное трехэтажное строение площадью более 80 тыс. кв. м. Из-за дефицита времени и ресурсов здание построили кое-как: крыша текла, зимой было холодно, летом жарко, коридоры полутемные, вентиляция никакая. Building 20 планировали снести сразу после войны.

Несмотря ни на что здание быстро стало центром прорывных исследований, восточным аналогом Лос-Аламоса. В течение нескольких лет в Радиационной лаборатории создали радары для морской навигации, прогнозов погоды, обнаружения бомбардировщиков и подлодок. В 1945 году Минобороны США заявило, что Rad Lab за короткое время проделала работу, на которую в мирное время понадобилось бы 25 лет. Если атомная бомба завершила войну, то радар ее выиграл.

Сразу после капитуляции Японии MIT начала строить планы по сносу Building 20. Rad Lab выселили, но тут случилась массовая демобилизация, выросло количество студентов и опять возник дефицит площадей. Двадцатый корпус стал пристанищем для Лаборатории электронных исследований, выросшей когда-то внутри Rad Lab, Лаборатории ядерных исследований, факультета лингвистики, ускорителя частиц, биолаборатории, R.O.T.C., мастерской по ремонту пианино, магазина и студенческих клубов. Масса людей, ничего не знавших о работе друг друга, оказалась вместе в одном странном здании. Когда корпус в 1998 году наконец-то снесли, Building 20 имел репутацию одного из самых креативных мест на планете. В послевоенное время здесь вели множество прорывных исследований, от высокоскоростной фотографии до физики микроволн. В Building 20 родилась Bose Corporation, первая видеоигра и лингвистика Хомского.

Парадоксально, но творческая среда в Корпусе-20 возникла благодаря недостаткам здания. Никто не переживал по поводу его сохранности, поэтому ученые были вольны делать перепланировку без разрешения и размещать любое оборудование. Когда Джерольд Захариас создавал атомные часы (довольно массивный агрегат), он по собственному почину снес два этажа в своей лаборатории.

Building 20

Само устройство здания было таково, что даже одиночки вынуждены были общаться с остальными. Нумерация комнат не поддавалась никакой логике (номера помещений на втором этаже начинались с 1, на третьем с 2), так же, как и названия крыльев. Даже давние обитатели здания часто терялись в хитросплетениях комнат и коридоров. Чтобы попасть в Лабораторию льда, нужно было пройти через офисы военных, а дорога в клуб железнодорожного моделирования пролегала через компьютерную лабораторию.

Горизонтальная распластанность здания тоже помогала налаживанию связей. В высоком здании с множеством маленьких комнат сотрудники из разных отделов могут встретиться разве что в лобби и лифте. В малоэтажном, но большом по площади доме шансы столкнуться в коридоре и завязать разговор намного выше. Урбанист Джейн Джейкобс называет такие случайные контакты «переливами знания». Ее любимый пример — история автоиндустрии в Детройте. В 1820-х в городе было много маленьких верфей. Со временем на верфях взрастили много специалистов по двигателям внутреннего сгорания, и в результате к началу XX столетия Детройт стал идеальной площадкой для автомобильной промышленности.

В Building 20 «переливы знания» случались сплошь и рядом. Взять хотя бы Амара Бозе. Весной 1956 году меломан Бозе, отлынивая от написания диссертации, решил купить аудиосистему. Он выбрал систему с самыми лучшими техническими характеристиками, но звук его все равно не устроил. Бозе понял, что нужную ему аудиотехнику он сможет создать только сам и зачастил в Акустическую лабораторию, находившуюся на одном этаже с его офисом. В итоге Бозе провел там больше времени, чем над диссертацией, создал передовую аудиосистему, а несколькими годами позже основал Bose Corporation.

Похожая история случилась в 1950-х годах с факультетом лингвистики, основанным Моррисом Холле. Начальству MIT лингвистика была до лампочки, поэтому факультет разместили в самом захудалом кампусе — Building 20. Холли это даже обрадовало. Он снес перегородки, создал одно большое помещение и наконец-то начал практиковать со студентами метод Сократа.

Одним из первых учеников Холли была филолог Кэрол Хомски, жена лингвиста Ноама Хомски. С подачи Холли Ноам устроился в MIT и следующие несколько десятилетий они вместе работали в Building 20. Несмотря на разную специализацию (у Хомски — синтаксис и грамматика, у Холли — фонетика), они много общались между собой. «Мы стали близкими друзьями, а друзья должны указывать на ошибки друга друга», — говорил Холли.

После нескольких лет в MIT Хомски разработал теорию глубинной структуры. Теория была построена на стыке биологии, психологии и информатики. В то время казалось, что между этими областями знания нет ничего общего — кроме стен двадцатого корпуса MIT.

Building 20 и мозговые штурмы появились почти одновременно. Более чем полвека спустя результат брейншторминга равен нулю — или, по крайней мере, меньше, чем мог бы быть, если бы брейнштормеры тихо работали в одиночку. Building 20, напротив, стала легендой. В MIT здание называют магическим инкубатором.

Урок Building 20 состоит в том, что для решения творческой задачи надо лишь подобрать группу правильно (достаточное число людей разных специализаций с разными точками зрения, частью знакомые друг с другом, частью нет), а дальше процесс пойдет сам. Споры и конфликты могут быть неприятны, но они неотъемлемая черта творческого процесса. Искра возникает там, где есть трения между людьми.

От переводчика: Значимость географической близости и человеческого разнообразия для создании творческой среды подтверждается историей Афин, средневековой Флоренции и Вены в конце XIX — начале XX века. А Сьюзан Кейн в своей лекции на TED обращает внимание, что самые важные идеи в истории человечества формулировались одиночками и, как правило, интровертами.

 

 

Переводы, GTD
Перевод статьи, опубликованной в журнале The New Yorker. Публикуется с сокращениями.

 

__________________________________________
_____________________________________________________________________

 

 



« »
3 комментария Post a comment
  1. admin
    Дек 19 2012

     

    Американские ученые из Университета Карнеги‑Меллона (Питтсбург, Пенсильвания), Юнион‑колледжа (Скенектади, штат Нью‑Йорк) и Массачусетского технологического института ухитрились измерить коллективный разум (одна из лабораторий – участников исследования так и называется – Центр по коллективному разуму, Center for Collective Intelligence). Для этого им пришлось использовать аппарат статистики – факторный анализ. А источником данных для обработки были, конечно, эксперименты, на которых и зиждется научный метод (Woolley et al., 2010 ).

    В экспериментах участвовали 699 человек, каждый из которых проходил тест на интеллект и получал индивидуальный балл IQ. Затем участников распределяли случайным образом на группы от двух до пяти человек. Группе давались различные задания, которые выполнялись с большим или меньшим успехом. Выполнение каждого задания можно было оценить количественно. Использовались специальные психологические тесты для групп – так называемые тесты Макграта (McGrath, 1984 ). Они включают четыре типа заданий.

    В первый тип входят задания на творчество. Коллективам было предложено придумать способы использования обычного кирпича. Второй тип задач определяет способность к правильному выбору, умение различать факты и суждения. Тут нужно было сначала ответить на специальный вопросник и затем решить, какие санкции применить к студенту, давшему взятку преподавателю.

    Третий тип тестов призван оценить способность к разрешению конфликтных интересов, как материальных, так и идеологических. Нашим коллективам предложено было запланировать поездки в магазины, если на всех имелась только одна машина (предполагалось, что без машины в магазин не добраться) и каждому был вручен список необходимых продуктов. Они получили карту местности и сведения о примерном времени поездок и качестве продуктов в торговых точках. Коллективный план поездок в результате оценивался по числу закупленных продуктов, их качеству и времени поездок.

    Четвертая группа заданий – это проверка психомоторных навыков. Участникам нужно было напечатать текст, допустив наименьшее число ошибок, текстовых пропусков и повторов. Образец виден был у каждого на экране, члены коллектива должны были договориться о том, кто и что будет печатать, учитывая индивидуальные скорость и навыки печатания.

    И последнее – проверочное задание: часть коллективов играла в шашки с компьютером, другая часть решала инженерную задачу – из ограниченного числа деталей построить дом, гараж и бассейн. Как видно из приведенного списка заданий, каждое из них вполне можно оценить объективно, то есть количественно.

    Полученные результаты показали, что фактор коллективного сознательного существует и работает. Во‑первых, имеется значимая корреляция между успешностью прохождения разных заданий. Если коллектив успешно справляется с задачей на суждения, то и с печатанием текста он тоже успешно справится. И наоборот, если группа провалила задание с магазином, то и с кирпичами они, скорее всего, не совладают.

    Во‑вторых, факторный анализ выявил главный фактор, который определяет 40‑50% всей изменчивости результатов выполнения заданий. Это значит, что успешность решения заданий во всех группах зависит в основном от этого одного фактора. Авторы назвали его фактор С (от слова collective). Следующий по значимости фактор берет на себя лишь 18% изменчивости. Эта компонента С и была вычислена исходя из факторной статистики.

    Фактор С на 40‑50% предопределяет успешность выполнения контрольных заданий, однако, как с удивлением увидели исследователи, усредненные оценки индивидуальных IQ, равно как и максимальные индивидуальные IQ, слабо связаны с результативностью группы. Ни на выигрыш в шашках, ни на успех в строительстве индивидуальный вклад почти не влияет.

    Этот результат может удивить читателей, и непременно возникает вопрос: что же это тогда за таинственный фактор С, если не суммированный так или иначе интеллект участников?

    Оказалось, что гораздо важнее индивидуального интеллекта для успешности группы такие показатели, как социальная восприимчивость, число женщин в группе и стремление к доминированию у членов группы. Первые два фактора взаимосвязаны, поскольку женщины, как правило, восприимчивее к поведению и эмоциям других членов коллектива, чем мужчины. Социальная восприимчивость участников измерялась при помощи специального теста «Прочитай по глазам» (в этом тесте требуется определять эмоции по выражению лиц незнакомых людей).

    Третья характеристика – доминирование – была оценена (тоже стандартным методом) по распределению реплик в беседе. Если человек стремится к доминированию, то старается разговаривать больше, чаще выражать свое мнение, оставляя другим меньше возможностей. Поэтому показатель равномерности распределения реплик отражает, с одной стороны, стремление к доминированию одного или нескольких членов коллектива, а с другой – доверие членов коллектива друг к другу. Этот показатель, как можно догадаться, связан с фактором с, определяющим успешность решения задач, обратным образом: чем выше склонность к доминированию, тем ниже успешность выполнения задач. Другие социальные и персональные показатели, например мотивация, удовлетворение, симпатия к членам коллектива, не вносили заметного вклада в коллективный интеллект.

    Ответить
  2. admin
    Дек 19 2012

    Спасибо, отличный перевод. На самом деле, в некоторых группах лидеры могут как помагать достигать целей, так и мешать группе сосредоточится на проблеме. Также придерживаюсь мнения, что действительно значительные открытия или прорывы в той или другой области чаще происходят когда над проблемой работают одиночки, а не колективы.
    Даже по своему опыту, когда работал во фрилансе или удаленно, то продуктивность моя была лучше, обучался новому больше, чаще эксперментировал. Когда пришел в команду, то персональная продуктивность снизилась, хотя суммарная продуктивность команды возросла больше, нежели персональная снизилась.

    Ответить
  3. admin
    Дек 19 2012

    Плохо когда в организации нет структуры и, соответственно, эффективного разделения труда. В идеале задача разбивается на подзадачи, каждая из которых делегируется ОДНОМУ! ответственному, который в свою очередь может разбить ее на подзадачи и распределить между членами своей команды, которые в свою очередь… В итоге каждый на своем уровне занимается своим делом.

    Брейншторминг и прочая лабуда подразумевает плоскую организацию команды в надежде на демократическую идею, что большинство никогда не ошибается. Причем под «креативностью» подразумевается количество сгенеренного бреда, а под «инновационностью» — шизанутость оного. Более того, для решения реальной задачи одной идеи всегда бывает мало. Чаще всего это должен быть проработанный комплекс идей, включающих стратегию и планирование, который на брейншторминге получить никогда не удастся.

    Поэтому все эти «исследования» более чем сомнительны. Например, берется в рассмотрение только количество идей, которое никак не отражает качество каждой из них. Брейншторминг может привести к тому, что блестящие идеи утонут в море сгенеренного абсурда. А полемика и спор — к тому, что блестящая идея будет задавлена мнением оппонента, тупого, но упертого и психологически более сильного. И, наконец, исследовение абсолютно не отражает реального положения вещей в компаниях. Неважно сколько идей будет сгенерировано, важно кто начальник и за кем стоит окончательный выбор.

    Ответить

Share your thoughts, post a comment.

(required)
(required)

Note: HTML is allowed. Your email address will never be published.

Subscribe to comments